|
金融危机导致了经济和金融上的“大屠杀”，致使企业越来越重视企业风险管理（ERM）。金融危机爆发前后，ERM在金融机构的风险管理中发挥的作用并不突出。许多大型金融公司甚至缺乏企业整体层面对风险的认识，虽有别于ERM，却这却是建立ERM的先决条件。
本案例作者作为美国金融危机调查委员会（FCIC）的一名工作人员，有机会采访了众多首席执行官、风险部门、交易员、银行家、监管机构和法规制定者，试图了解金融公司之间的差异，为何有的成功避开了危机，而有些却没有。
要了解复杂的大型金融公司在金融危机发生前的风险管理状况，我们必须寻找ERM成功的关键要素，而这通常不是ERM本身。
本章着重讨论了一个关键因素，被称为“建设性对话”，这种对话的出现，表明了公司的风险文化已经达到了一定水平，包括：
（1）存在这样的流程，可以引导风险相关信息流向组织最高层，并经由决策流程处理；
（2）充分、坦率和本着相互尊重的态度对风险和回报之权衡进行充分讨论。
作者通过分析众多成功和失败的案例，得出结论：
凡是成功度过危机的企业，都在决策流程中包含了“建设性对话”。
一、摩根大通（JPMORGAN CHASE）
在摩根大通，最高管理层的“建设性对话”有助于保护公司，使其在金融危机中免受重大损失。由15名成员组成的经营委员会是一个多元化的组织，包括“长期忠诚的人，资深人士，以及外部人员。”
他们每月召开一次会议，就公司近况及其服务的市场展开激烈辩论。
这群人讨论时非常坦率直接，有时对待CEO提出的一个观点，其他人会齐声说：杰米，这是你的愚蠢想法！
正如摩根大通的一位高管所言：
“杰米（CEO）和我都喜欢把坏消息传出去，让每个人都能看到…来把死猫放在桌子上。”
2006年10月，在一次月度评审中，摩根大通零售业务中的抵押贷款业务报告了次级抵押贷款借款人的违约率大幅上升。把之前各种建设性对话所收到的信息综合在一起，吉米向公司的所有部门下达了一项命令，要求他们摆脱对次贷的风险敞口。
结果，摩根大通在两年后的那次金融危机中，损失远远小于竞争对手！
二、高盛（Goldman Sachs）
高盛在公司内部一直保持着“看似过度交流的文化；举办了多次正式和非正式风险讨论论坛并持续提供风险报告。”
前高盛抵押部门负责人丹·斯帕克斯（Dan Sparks）告诉FCIC员工，金融危机前两年，他向公司高层管理人员报告了坏消息，因为他的工作是确保被报告的人知道他们需要知道什么。
斯帕克斯向FCIC解释说，他2006年12月发出邮件后，高盛高级管理层突然来访，首席财务官维尼亚Viniar召集会议，试图了解正在发生的事情。高盛的高级管理层决定，在抵押贷款市场“不要离家太远”。
2007年1月和2月，高盛对冲了其在抵押贷款市场的风险敞口，如果高盛没有对问题的迹象做出如此迅速的反应，它将无法避免巨大损失。
三、富国银行（Wells Fargo）
富国银行在愿景和价值观中都强调了风险意识，将其视为公司文化的一部分：
我们希望合规和风险管理成为我们文化的一部分，成为我们行为准则的延伸。
我们鼓励所有团队成员去识别和讨论风险，我们应该感谢他们这样做，而不是惩罚他们！
富国银行首席风险官（CRO）迈克尔·洛林（Michael Loughlin）称，制衡的过程是“提供有效的挑战”。他向FCIC提供了几个例子，来说明他所在部门的监督如何帮助发现主要业务部门的风险缺陷并进行补救。
甚至在某些情况下，还要对业务部门管理进行变更。
2005年到2007年，由于我们在抵押贷款业务中采取了保守策略，由此丧失了4%的市场份额，仅在2006年就损失了1600亿美元。
但，富国银行顺利度过了金融危机，没有遭受重大损失，并以比以往更大的力量度过了金融危机。之后，利用金融危机带来的机遇，收购了在危机中失败的美联银行（Wachovia），成为了一家全国性的公司。
正所谓危中有机，这是最好的证明！
此外，本案例还分析了道明银行的成功案例，以及金融危机中因为没有建立“建设性对话”文化而遭受重创的公司案例，包括：房利美、房地美、花旗银行、AIG等。
另外，成功应对了金融危机的摩根大通公司，开始飘飘然了，由于管理层的自大，在组织内没有坚持建设性对话，遭受了重大损失。
果然，思想松懈就是最大的危机！ |
