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传统上看，我们习惯了关注风险的负面作用，忽视了其可能带来的正面影响，如这次席卷全球的新冠疫情，给中国带来的是否也有正面作用？
答案是肯定的！
风险的影响方向受多个因素影响，其中一个重要的因素就是——时间。
同样一个风险事件，短期带来了负面影响，长期有可能带来积极影响；
同样，事件短期带来了积极影响，长期有可能带来负面影响。
这家公司开发出的以价值创造原则为核心的复杂的ERM方法，已经深入到业务部门的工作日常中，并得到了首席执行官和董事会的全力支持。
最重要的是，在分析风险时，挪威国家石油公司不仅需要分析风险的负面影响，更重要的是，还需要分析风险潜在的正面收益，这种方式更好的使企业风险管理和价值链活动更好的结合了起来。
一、挪威国家石油公司的全面风险管理 概况
挪威国家石油公司曾是世界10大石油和天然气生产商之一。2012年，该公司营业收入为706亿挪威克朗（约1200亿美元），它在全球拥有超过23,000名员工，日产2,004百万桶石油当量。挪威国家石油公司以其卓越运营而闻名，是100米水深以下海上石油生产领域的全球领先企业。
挪威国家石油公司的全面风险管理于1996年开始实施。
最开始，为了解决公司财务部门分散和割裂的财务风险管理现状，公司要求拥有银行业背景的Petter将财务部门的风险管理系统化。Petter通过努力将财务部门所管理的所有风险，做成了一个风险投资组合来衡量和管理。
虽然挪威国家石油公司的高级管理层对ERM理念普遍持肯定态度，但他们仍然想知道“我们能得到什么好处”？
这个问题的答案的一个重要部分来自一个项目组，该项目组调查了挪威国家石油公司各种金融交易，主要是公司进行的对冲交易和外汇交易中的成本和收益。Petter和他的团队证明了交易的数量十分惊人，但这些交易大多是基于一种孤立的方式来处理，这种处理方式从企业整体角度来看毫无意义。
1999年，在公司内部成了跨学科的风险咨询机构：风险委员会。
2000年，风险部门正式成立，并着手开发一种通用的风险管理方法。
二、价值链视角下的风险评估
在全面风险管理启动的早期阶段，挪威国家石油公司不会简单地实施现有的全面风险管理规划。
Petter不希望这样做，这样容易被大家视为另一种强化控制的工作。
他们希望定义一个对挪威国家石油公司更有意义的架构体系，并以公司的两个基本目标为中心：
首先，关注价值来自挪威国家石油公司定义风险的方式。
根据挪威国家石油公司理念：
风险不仅包含负面的损失，还包含正面的收益！
从这种定位上来看，现有的ERM框架被认为过于侧重法律法规遵从性和风险规避。挪威国家石油公司的理念反而认识到，为了给股东创造价值，冒险是不可避免的，甚至是非常必要的。
关键的是，鉴于其负面损失和正面收益，风险应得到充分的理解和接受。
基于此，挪威国家石油公司开发出了独特的风险地图，不仅显示出常见方法中的负面的概率和影响，同时也显示了正面的概率和影响。 这几年在风险管理领域一个最大的认知变化，就是将风险的影响从单纯的负面改为正面、负面都可能出现，这是将风险用不确定性定义后，对风险管理领域的重大贡献。
传统上看，我们习惯了关注风险的负面作用，忽视了其可能带来的正面影响，如这次席卷全球的新冠疫情，给中国带来的是否也有正面作用？
答案是肯定的！
风险的影响方向受多个因素影响，其中一个重要的因素就是——时间。
同样一个风险事件，短期带来了负面影响，长期有可能带来积极影响；
同样，事件短期带来了积极影响，长期有可能带来负面影响。
这家公司开发出的以价值创造原则为核心的复杂的ERM方法，已经深入到业务部门的工作日常中，并得到了首席执行官和董事会的全力支持。
最重要的是，在分析风险时，挪威国家石油公司不仅需要分析风险的负面影响，更重要的是，还需要分析风险潜在的正面收益，这种方式更好的使企业风险管理和价值链活动更好的结合了起来。
一、挪威国家石油公司的全面风险管理 概况
挪威国家石油公司曾是世界10大石油和天然气生产商之一。2012年，该公司营业收入为706亿挪威克朗（约1200亿美元），它在全球拥有超过23,000名员工，日产2,004百万桶石油当量。挪威国家石油公司以其卓越运营而闻名，是100米水深以下海上石油生产领域的全球领先企业。
挪威国家石油公司的全面风险管理于1996年开始实施。
最开始，为了解决公司财务部门分散和割裂的财务风险管理现状，公司要求拥有银行业背景的Petter将财务部门的风险管理系统化。Petter通过努力将财务部门所管理的所有风险，做成了一个风险投资组合来衡量和管理。
虽然挪威国家石油公司的高级管理层对ERM理念普遍持肯定态度，但他们仍然想知道“我们能得到什么好处”？
这个问题的答案的一个重要部分来自一个项目组，该项目组调查了挪威国家石油公司各种金融交易，主要是公司进行的对冲交易和外汇交易中的成本和收益。Petter和他的团队证明了交易的数量十分惊人，但这些交易大多是基于一种孤立的方式来处理，这种处理方式从企业整体角度来看毫无意义。
1999年，在公司内部成了跨学科的风险咨询机构：风险委员会。
2000年，风险部门正式成立，并着手开发一种通用的风险管理方法。
二、价值链视角下的风险评估
在全面风险管理启动的早期阶段，挪威国家石油公司不会简单地实施现有的全面风险管理规划。
Petter不希望这样做，这样容易被大家视为另一种强化控制的工作。
他们希望定义一个对挪威国家石油公司更有意义的架构体系，并以公司的两个基本目标为中心：
首先，关注价值来自挪威国家石油公司定义风险的方式。
根据挪威国家石油公司理念：
风险不仅包含负面的损失，还包含正面的收益！
从这种定位上来看，现有的ERM框架被认为过于侧重法律法规遵从性和风险规避。挪威国家石油公司的理念反而认识到，为了给股东创造价值，冒险是不可避免的，甚至是非常必要的。
关键的是，鉴于其负面损失和正面收益，风险应得到充分的理解和接受。
基于此，挪威国家石油公司开发出了独特的风险地图，不仅显示出常见方法中的负面的概率和影响，同时也显示了正面的概率和影响。
三、结论
在挪威国家石油公司，理解和管理风险被认为是公司的核心价值，全面风险管理已融入组织的工作流程中，风险委员会已经从孤立的思维转变拥抱风险，获取最佳利益。
在挪威国家石油公司，全面风险管理的目标不是旨在最大限度降低风险，而是致力于实现企业价值最大化，同时考虑到负面风险和潜在收益。
企业风险管理最大限度地提高公司的整体价值，并获得高管和董事的大力支持！ |
